Согласны ли вы с заключениями X. Гильмана относительно успехов отдела НИР? Metallic Finishes — производитель специальных сплавов. В 1990 г. новому исполни­тельному вице-президенту Стюарту Таланту было поручено заняться реорганиза­цией системы управления компанией. Его первый шаг заключался во внедрении новой системы контроля за деятельностью средних и старших менеджеров. Пред­полагалось, что приоритеты будут отданы не руководству общими направлениями деятельности, а достижению конкретных целей. Каждый руководитель отдела встре­чается со своим непосредственным начальником, и они совместно определяют це­левые задания на следующий год. Отделы рассматриваются как центры ответствен­ности, имеющие согласованные с руководством ежемесячные бюджеты.

Особое беспокойство вызывали у С. Таланта результаты отдела исследований и раз­работок, перед которым стояла долго цель — в 1995 г. 25 % объема продаж ком­пании должна была составлять новая продукция. На встрече с его руководителем докто­ром Хэнком Гильманом С. Талант получил заверения в том, что какие-либо основания для тревоги отсутствуют. X. Гильман пояснил, что для перехода на производство новой продукции уходит несколько лет и высший менеджмент должен доверять исследова­тельской команде. Иллюстрируя свою мысль, X. Гильман сообщил, что, по его данным, число технических докладов сотрудников отдела постоянно возрастает, а расходы на приобретение научного оборудования снизились на 5 %. Кроме того, отходы экс­периментальных материалов сократились на 12 %, сократились штаты отдела. «В об­щем, — подвел итоги X. Гильман, — мы работаем весьма эффективно, и я не вижу, каким образом новая система контроля могла бы повлиять на наши результаты».

На основании предоставленной информации, я согласен с заключениями X. Гильмана относительно успехов отдела НИР компании Metallic Finishes.

Во-первых, внедрение новой системы контроля за деятельностью средних и старших менеджеров, где приоритет отдается достижению конкретных целей, является важным шагом для повышения эффективности работы отдела. Это позволяет более четко определить целевые задания и обеспечить их выполнение каждым руководителем отдела.

Во-вторых, результаты отдела исследований и разработок вызывали беспокойство у С. Таланта, так как необходимо было достичь цели, где 25% объема продаж компании в 1995 году должны были составлять новые продукты. Тем не менее, доктор Хэнк Гильман, руководитель данного отдела, заверил С. Таланта, что необходимых оснований для тревоги нет.

Пояснение X. Гильмана о том, что переход на производство новой продукции занимает несколько лет и высший менеджмент должен доверять исследовательской команде, также является весомым аргументом. Этот факт объясняет, почему результаты внедрения новой системы контроля не могут сразу отразиться на производстве новой продукции.

Кроме того, данные, предоставленные X. Гильманом, такие как возрастание числа технических докладов сотрудников отдела, снижение расходов на приобретение научного оборудования на 5%, сокращение отходов экспериментальных материалов на 12% и сокращение штатов отдела, говорят о том, что отдел работает весьма эффективно.

В целом, на основании предоставленной информации, можно сделать вывод, что X. Гильман правильно утверждает, что новая система контроля не оказывает влияния на успехи отдела НИР компании Metallic Finishes. Эффективность работы отдела продемонстрирована показателями, предоставленными X. Гильманом, и отсутствием оснований для тревоги у высшего руководства компании.