В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.
Вопросы и задания:
1. Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации.
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. ответ аргументируйте.
- Определение личностного и делового потенциала каждого руководителя головного офиса.
- Определение навыков управления каждого руководителя.
- Определение потребностей в развитии и обучении руководителей.
- Создание объективной базы данных о сильных и слабых сторонах каждого руководителя для последующих решений по персоналу.
- Поддержка процесса перемен в корпоративной культуре, включая изменение консервативного стиля управления и "омоложение" кадров.
2. Процедура аттестации может быть использована как метод оценки персонала, однако в описанной ситуации возможны доводы против использования данного метода:
- Процедура аттестации через заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией была проведена два года назад и не отображает текущего состояния и потребностей руководителей.
- Процедура аттестации может быть субъективной, так как оценка руководителей может зависеть от мнения аттестационной комиссии и самооценки руководителей.
- Процедура аттестации может быть сложной для проведения среди 30 руководителей головного офиса, так как требует большого объема времени и ресурсов.
3. Для достижения поставленных целей оценки персонала в данной ситуации можно использовать следующие методы:
- Оценка компетенций: Проведение ассессмент-центра, где руководители будут участвовать в ситуационных заданиях и играх, чтобы определить их навыки управления и личностный потенциал.
- 360-градусная обратная связь: Сбор фидбека о руководителях от их подчиненных, коллег и других заинтересованных сторон, чтобы получить более объективную оценку их навыков управления.
- Интервью: Проведение структурированных интервью с каждым руководителем для более глубокого понимания их личностного и делового потенциала.
- Наблюдение и анализ производительности: Анализ результатов работы руководителей, их достижений, решения проблем и управления командой.
- Собеседования с потенциальными руководителями: Проведение интервью и анализ кандидатов на роль руководителей головного офиса, чтобы выбрать наиболее подходящих.
Эти методы позволят собрать объективные данные о навыках управления и личностном потенциале руководителей, а также определить области для развития и обучения. Использование нескольких методов будет способствовать получению максимально достоверной оценки персонала.